开放式探讨的“精益化”

　　一定不要把世界咖啡式汇谈看得很复杂，它的一般过程其实可以做这样的简述：

　　设计讨论的话题并做出选择，然后是布置会场；将所有参与汇谈的人分为由4～5人，甚至8～10人组成的小组，然后在小组中展开若干轮的讨论；在每一轮小组讨论后再重新分组，让参与者自由地选择其他小组；在此过程中，通过记录、摆放小饰品、组长统筹观点、对幻灯片和网络技术的运用，将个人的智慧充分激发并汇集成集体的大智慧。

　　当然，这个充满文化气息和想像力的“世界咖啡”，重视对一种谈话过程的设计，创始人强调它是遵循生命系统模式的深刻探索，由此，形成了汇谈的七项原则：

　　第一项原则，设定情境。核心就是要充分理解当前的环境，包括：社会、经济、政治、组织、社群甚至人际方面的因素，明白是怎样的实际生活环境使这种汇谈如此重要和需要，以理清目的，确定合适的参与者。

　　第二项原则，营造友好的空间。这是为了鼓励彼此的交流、共享和帮助。汇谈应力求将一个实体空间与社交空间和信息空间的设计结合在一起，从而促进合作性的互动式学习。

　　第三项原则，探索真正重要的问题。由于问题与行动息息相关，提出真正的问题，就犹如对创造性伸出邀请的双手，由此激发并引导注意力、认识、能量和努力，去召唤那些尚未被发现的宝藏－－很好的解答和改善方法。

　　第四项原则，鼓励每个人的积极参与和贡献。在这里，特别强调要培养一种“贡献的文化”：让每个人都愿意提供自己独特的贡献；汇谈不在于批评，而在于贡献；弱化差异性和排外性，让沟通成为尊重生命、寻找共同未来的有效路径。

　　第五项原则，交流和连接“不同观点”。观点激发观点，那些令人惊奇的新的可能性并不仅仅出现在个体部分，更多是出现于它们之间的连接处。这符合生命运动的方式，即人们最佳的学习与发展的系统中，具有一个丰富互动的网络。当知识与知识连接在一起时，新的创意组合就自发地出现了。

　　第六项原则，共同倾听汇谈中的模式、见解和深刻的问题。通过倾听，我们自身的动能发挥出来了，一种我从来并不知晓的强大的群体精神和协同能力发展出来了。或者说，一群人发现了一个真实的东西，这将各种差异拉近，从而形成一个有意义的整体。

　　第七项原则，收获与分享集体的智慧。即帮助人们综合提炼集体思想，这可以有多种创意的方法，但重要的是让汇谈像球一样由一个人传导给另一个人，又围绕汇谈的基本核心分享每个人的不同体会。收获与分享关键观点和见解，就像撑起帐篷支柱，汇谈的整体含义就会浮现其中。

　　那么，“世界咖啡”产生的奇妙效果，李兰是这样认为的：首先，“世界咖啡”强调营造轻松、亲切的情境和气氛；其次，它倾向于选择能够发挥参与者优势的话题作为切入点，在平等的原则下鼓励开放式探讨，打破了阶层和等级的定式，能够最大限度地彰显参与者的个性，发挥每一个人的潜力；再者，它强调有建设性的倾听。

　　这样，就意味着每一条意见和建议都可能产生实际效果，从而使参与者充满信任感和责任心去积极地探讨问题。

　　但凡一两个人或三五个人的聊天、谈心，往往会带来沟通的绝佳效果。但是，能够把相互陌生的数百人组织在一个时间和空间里深度汇谈与交流，使人们迅速地从普通谈话－－往往是割裂而又肤浅的－－转向有意义的汇谈，形成对人们真正关心的事情有着更为深刻的集体理解和前瞻性的见解，至今惟有“世界咖啡”取得了如此“精益化”的管理效果。

　　“无边界”实现资源整合

　　对于这种交流方式，彼得·圣吉甚至从“我能为全球文明做出什么贡献”这样的高度来看待。指出：世界正在企盼着物质与精神的相对平衡，期待着个人自由与社会和谐之间的平衡，渴求工业化与自然世界，以及地球上与我们共同生存的其他生物的尊重与关怀和谐一致。人类的福祉，在于多种价值观以相互尊重的多样化文化形式和谐共存。

　　显然，“世界咖啡”式的深度汇谈营造了一种“无边界文化”，进而能很好地交流信息，整合资源。而这正是当今企业最需要重视的经营管理能力。在现代社会中，无数的创新想法和对自身问题的解答，往往就源自于深度汇谈。汇谈，就是智慧的汇聚。

　　这使我们想到了另一个相关联的理念。当年韦尔奇深谙通用电气的大企业病，也是第一个认识到了基于边界的传统管理方法具有抑制作用，它会抑制组织整合资源的能力。

　　所谓基于边界的传统管理来自于四个方面：1.垂直边界，这是指组织的层级，它体现为通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分割开来；2.水平边界，这是指内部壁垒，它是通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分割开来；3.外部边界，这是企业同自己的供应商、客户、社区，以及其他的外部支持者被分割开来；4.地理边界，这是文化壁垒，它跨越时空和不同的文化而存在。

　　因为受到竞争的困扰，企业普遍会关注做出更好的资产管理和投资需求。但是从持续发展的要求来审视，企业的活力并非来自于资产管理，而是来自于资源整合。要实现资源整合，具有超越传统管理边界的能力就是一个关键前提。

　　也正是一项“群策群力”计划，将通用电气推向了深刻的组织变革，那时的韦尔奇，嘴上常常挂着的一个术语就叫“无边界组织”。它不是要彻底否定组织的正常边界，而是追求对“边界”的可渗透性。其最强有力的杠杆之一，就是鼓励跨越所有边界去获取信息。同时，与“无边界组织”相适宜的是建树起“无边界文化”，人们彼此愿意相互了解，进而通力协作。

　　如今，全球市场的变化速度意味着商业领域不再有任何的确定之事，管理者必须重新评价组织实施新战略的能力。而穿越行业、地域和文化界限，实现友好而真实的对话，共同建立起一个深度沟通、广泛交流、平等合作的和谐平台，已经成为企业一个必备的条件。